Le ROE est roi

Le “ROE” (Return On Expectations) est essentiel à la clarification de l'impact formation. Il remplace de plus en plus la recherche souvent vaine du “ROI” (Return On Investment). En effet, si le ROI donne l’illusion d’une proximité avec le business, il peine à refléter la nature souvent indirecte et non purement financière des actions de formation, tout en étant par ailleurs difficile, sinon impossible, à mesurer… sauf à y consacrer plus de temps et d’argent que n’en coûterait la formation elle-même ! Le ROE est plus flexible, facile à comprendre ; il est surtout un excellent moyen d’engager les parties prenantes (stakeholders) dans la définition de l'impact recherché sur le business et de sa mesure.

Le ROE est particulièrement pertinent pour approcher 2 types de programme : d'une part, les programmes “orientés performance” caractérisés par des objectifs de compétences ou de performance spécifiques (évolution du chiffre d’affaire, amélioration de la qualité, de la sécurité…), un horizon court terme, un périmètre fonctionnel ou métier ; d'autre part, et plus particulièrement, les programmes “orientés talent” visant à moyen ou long terme dans un périmètre transversal à développer le leadership, préparer les futurs leaders, combler des écarts de compétences… Je pense en particulier au séminaires d’induction, aux programmes management et leadership.

Ne pas confondre KPIS et Résultats !

On confond parfois la mesure des résultats et le choix des indicateurs (KPIs), alors que le ROE permet d'embarquer des indicateurs souvent plus simples, mais tout aussi pertinents que la mesure des résultats eux-mêmes. Par exemple, même si la réponse à la question “De combien ce programme a-t-il amélioré votre efficacité (dans une tâche donnée) : 30%, 15-30%, 0 à 15% , 0%” semble manquer de précision, les réponses offriront tout de même une approximation suffisante de la réalité, et nettement plus simple qu’une mesure précise. Il suffit que l’indicateur soit spécifique, applicable par l’apprenant à sa situation, des caractéristiques qui manqueraient par exemple à la question “De combien pensez-vous que ce programme a amélioré les profits ?”. Autre question pertinente, souvent utilisée, celle du Net Promoter Score : “Recommanderiez-vous cette formation à vos collègues”.

Si les programmes orientés performance s'appuient souvent sur la mesure des résultats, les programmes orientés talent emploieront plutôt des indicateurs tels que : niveau d’engagement mesuré par le baromètre employés, évaluation 360° pré et post programme, évolution du niveau de rétention.

Commencer par la fin

Pour savoir si la formation a répondu aux attentes, encore faut-il que les parties prenantes, clients compris, se soient accordées dessus avant de lancer le programme ! Questions à se poser : quel est l’impact attendu du programme ? Quels indicateurs utiliser pour le mesurer ? Par exemple, avant de lancer son programme de développement du leadership touchant tous les managers, Danone a choisi d’utiliser des indicateurs d’impact business - des relevés qualitatifs d’impact (autrement dit des “histoires”) auprès des directeurs généraux d’unités : qu’est-ce que le programme vous a permis de réaliser du point de vue des challenges business ? - ainsi que des indicateurs d’impact personnel et organisationnel via des questions du baromètre employés, par exemple : “Suite au programme, avec-vous vu des évolutions positives des attitudes et comportements autour de vous ?”.   Cette démarche est cohérente avec l’approche “5 D” promue chez Danone : “Define" (définir les enjeux, objectifs et contextes), “Design”, “Develop2 (l’ensemble des modalités et matériels pédagogiques), “Deliver" (mettre en œuvre) et “Drive” (susciter l’application et évaluer l’impact). C’est dans la phase “Define” que sont identifiés les indicateurs, et dans la dernière phase “Drive” que l’efficacité est mesurée sur ces bases. 

Assurer ou accroître l’impact 

Accroître l'impact de la formation… C'est la troisième question essentielle de la mesure d’efficacité, qui consiste largement à se concentrer sur l’optimisation du transfert entre l’apprentissage et la situation de travail, comme l’a montré Dominique Bouteiller, professeur à HEC Montréal, auteur d’une recherche appliquée sur ce thème.

5 pistes principales sont ici à prendre en compte  : 

1. Concevoir une “learning experience” motivante, c’est-à-dire “donnant envie” d’appliquer les acquis : la “happy sheet” si souvent décriée a clairement cette finalité !
2. Rapprocher la formation du travail, par exemple à travers des cas réels apportés par les participants, ou des simulations ou de “l’action learning”.
3. Concevoir un programme de formation dans la durée : piqûres de rappel, ressources learning disponibles post formation, prolongement dans une communauté d’apprentissage, retour d’expérience, etc. Le digital learning se révèle ici incontournable. 
4. Engager les participants tout au long de leur parcours, par exemple : avant, en formalisant un contrat de formation, pendant via un “learning journal” afin que chacun puisse s’approprier les apprentissages, à la fin de la formation en faisant expliciter publiquement les engagements individuels de mise en œuvre.
5. Impliquer les managers (N+1), cette implication dans le transfert pouvant générer jusqu’à 28% d’impact selon certaines études. Un exemple de pratique, suggérée par Charles Jennings, et promue chez Danone, est le 505 : 5’ entre le participant et son manager en amont de la formation pour échanger sur les objectifs recherchés ; 0 interaction durant la formation… pour éviter la sollicitation business ! 5’ post formation pour échanger sur les enseignements et les premiers pas de mise en œuvre.

Ces quelques pratiques, et la volonté de faire simple, permettent d’apprivoiser notre serpent de mer… Le bouche à oreille fera le reste !